כתב: להט צבי

קטגוריה: אסטרטגיות מכירה, אוגוסט, 2026

השבוע הייתי נוכח בשיחה מקצועית שבה הוצגו ממצאים מתוך מחקר חדש של חברת SellingInnovations (מבית DCM Insights).

במהלך המפגש הוצג שקף אחד שפשוט תפס אותי.
 

השקף הציג את התפלגות הביצועים של אנשי מכירות בעולם העסקי (עקומת הפעמון המוכרת):

> 16% בעלי ביצועים נמוכים (Under Achievers)
> 68% בעלי ביצועים ממוצעים (Average Performers)
> 16% בעלי ביצועים מובילים (Top Performers) - אלו הם אותם המצטיינים שיש בכל חברה.

אם להיות כנים, הנתונים הללו מוצגים לאורך השנים בוורסיה כזו או אחרת.
עוד בשנת 2014 (כשהייתה לי רעמת שיער והמלצתי על הספר Insight Selling), כתבתי מאמר על אותה עקומת פעמון ועל החלוקה
לקבוצות A, B ו-C (מי שרוצה להיזכר, לחצו כאן).

אז מה בכל זאת הקפיץ אותי אתם שואלים? (אתם לא באמת שואלים, אבל אני רוצה להאמין שכן).
מספר אחד שהופיע בצד השקף ושינה את כל התמונה: 2.3 X.

המחקר, שהתבסס על ניתוח מעמיק של 2.5 מיליון שיחות מכירה ומאות מודלים משתנים, הציג שורה תחתונה חדה וברורה:

אנשי המכירות המצטיינים של היום מייצרים פרודוקטיביות ותוצאות הגבוהות פי 2.3 מעמיתיהם הממוצעים באותו ארגון.

תעצרו לרגע על המספר הזה: פי 2.3.

מבחינה מתמטית ועסקית, המשמעות היא שכל איש מכירות מצטיין שווה ערך ליותר משני אנשי מכירות ממוצעים יחד.

הוא מייצר את התפוקה הזו באותן שעות עבודה, עם אותם לידים, עם אותו מוצר ובאותם תנאי שוק בדיוק.

בעיני הנתון הזה לבדו מציב בפני כל הנהלה ומנהל/ת שאלה אחת פשוטה:   
מה בדיוק אותם מצטיינים עושים אחרת? 

אני חייב להודות שהלכתי לישון עם השאלה הזו ולמחרת קמתי עם עוד שאלה שהיא אולי כבדה יותר: אם הפער הזה הוא לא תוצר של

כריזמה או מזל - אלא של מערכת הפעלה מובנית, מה אנחנו יכולים לעשות כמנהלים כדי לשכפל אותה בשאר הצוות?

המיתוס של ה-״כישרון המולד״
במשך שנים התרגלנו לחשוב על אנשי מכירות מובילים במונחים כמעט מיסטיים:

כריזמה יוצאת דופן, קסם אישי שאי אפשר ללמד, או ״חוש ריח״ מולד לעסקאות.

המחשבה הזו נוחה מאוד, בעיקר כי היא פוטרת אותנו, המנהלים, מאחריות. 
 

אם הכל עניין של כישרון ומזל בגיוס - אין לנו הרבה מה לעשות חוץ מלהתפלל שינחת אצלנו עוד כוכב.

אבל המציאות בשטח, כמו גם הנתונים של המחקרים המובילים, מספרת סיפור אחר לחלוטין:

המצטיינים לא מוכרים פי 2.3 כי הם נחמדים יותר או מדברים יפה יותר. הם פשוט מפעילים מערכת הפעלה אחרת.

מה זו בעצם ״מערכת הפעלה?״

מערכת הפעלה היא לא אוסף של ״טיפים לסגירה״ ולא טכניקות מניפולטיביות לסגירה. 

מערכת הפעלה היא ארכיטקטורה שלמה של תהליך המכירה - האופן שבו איש המכירות ממסגר את השיחה,

מאבחן את הבעיה האמיתית ומנהל את קבלת ההחלטות של הלקוח (זו התשובה הקצרה).

בואו ניקח לדוגמה את אחד הנושאים המדוברים ביותר בעולם המכירות: התמודדות עם התנגדויות.
איש המכירות הממוצע פועל בשיטת ״כיבוי שריפות״: הוא מציג את המוצר, שופך נתונים, וכשהלקוח מעלה התנגדות (״יקר לי״,

״אנחנו צריכים לחשוב על זה״, או - ״זה לא הזמן״) - הוא מנסה להילחם בה, להתווכח, או ״לטפל בהתנגדות״ בעזרת תסריטי שיחה מוכנים.

איש המכירות המצטיין פועל מתוך מערכת ותפיסה שונה לגמרי: הוא מבין מראש מדוע עסקאות נתקעות (בדרך כלל מפחד של הלקוח

לקבל החלטה לא נכונה ומחוסר החלטיות). הוא מבדיל בין חשש להתנגדות ובעיקר הוא דואג שמבנה השיחה יהיה מעוצב בצורה כזו

שתצמצם את ההתנגדויות והחששות עוד לפני שהן עולות.

הוא מקטין סיכונים, מגביל את האופציות כדי לא להציף את הלקוח, ומייצר ודאות לאורך כל הדרך (ואם בכל זאת החששות צפות עולות,
הוא מקיים דיאלוג ופועל לפי תהליך מוגדר של חמישה שלבים ולא ממהר לענות על ההתנגדות ״כמו שלימדו אותו״).
ההבדל אינו ביכולת הוויכוח. ההבדל הוא במתודולוגיה ובסדר הפעולות.

התפקיד הניהולי: להזיז את העקומה ימינה
אם המצוינות אינה מקרית אלא נשענת על מערכת הפעלה, המשימה המרכזית של כל מנהל ומנהלת משתנה מהיסוד:

במקום לנהל ״לוח תוצאות״ בדיעבד, המטרה היא להנחיל, לאמן ולשכפל את מערכת ההפעלה הזו בתוך הצוות.

כאן בדיוק נכנסת החלוקה הניהולית לשלוש הקבוצות:

1. שחקני C (ה-16% בתחתית הפעמון)
זה הזמן להפסיק לבזבז אנרגיה. בואו נודה באמת: לא כל אדם מתאים לעולם המכירות.

אנשי המכירות בקבוצה זו לרוב הגיעו לתפקיד במקרה.

הניסיון להשקיע בהם אינסוף שעות חניכה ומשאבים ניהוליים מתוך תקווה ש-״יום אחד זה יקרה״ כמעט תמיד מסתיים באכזבה.

הדבר הנכון וההוגן ביותר - גם עבורם וגם עבור הארגון הוא להיפרד יפה כידידים או לנייד אותם לתפקיד שמתאים לחוזקות שלהם.

אין ברירה והנה המלצה חמה ממני אליכם - אל תמשכו את ההחלטה שלכם, זה יוצר נזק מתמשך.

אתם יודעים מה צריך לעשות - פשוט עשו זאת.

2. שחקני B (ה-68% במרכז)
זהו עמוד השדרה ופוטנציאל הצמיחה האמיתי. זו הקבוצה הגדולה והחשובה ביותר בארגון. 
שחקני B הם לא בהכרח ״עובדים גרועים״ - הם עמוד השדרה שמחזיק את הפעילות היומיומית, אך חסרה להם עקביות ושיטה סדורה.

המטרה שלכם אינה להפוך את כולם בין לילה לשחקני A (זה לא ריאלי ולא הכרחי). המטרה היא לאתר מתוכם את אלו שרוצים להתפתח

ומוכנים ללמוד, להעניק להם את מערכת ההפעלה של המצטיינים, ולהזיז אותם צעד אחד ימינה בסקאלה. 

שיפור של 10%–15% בביצועים של קבוצת ה-B מייצר זינוק אדיר בתוצאות של החברה כולה.

הערה חשובה: למה ארגון חייב שחקני B?
קיימת פנטזיה ניהולית נפוצה לבנות צוות שמורכב מ-100% שחקני A. 
במציאות, לא רק שזה כמעט בלתי אפשרי – זה גם לא נכון עסקית וניהולית.

שחקני B הם עמוד השדרה והדבק של כל מערך מכירות:

> יציבות ועקביות לאורך זמן - בעוד ששחקני A הם לעיתים תזזיתיים, מחפשים את האתגר הבא או מתקדמים במהירות לתפקידי ניהול,

שחקני B מספקים נוכחות קבועה, יציבות תפעולית ונאמנות לארגון.

> תרבות צוותית מאוזנת - מערך שמורכב רק מ-״כוכבים״ מייצר מאבקי אגו, תחרות פנימית מזיקה וקושי בשיתוף פעולה.

שחקני B מאפשרים דינמיקה בריאה, עבודת צוות ושמירה על תהליכים סדורים.

> הבסיס שמחזיק את הנפח - שחקני B מייצרים את זרם ההכנסות השוטף והיומיומי שהחברה נשענת עליו כדי לתכנן תקציבים ולצמוח.

כאמור, המטרה שלכם אינה להחליף את כל שחקני ה-B, אלא לכבד את המקום שלהם, לזהות מתוכם את אלו שרוצים ומוכנים להתפתח,

ולתת לכולם מערכת הפעלה שתעלה את רמת המשחק הכללית.

3. שחקני A (ה-16% המובילים) 
אלו המצטיינים שלכם, הקטרים שמושכים את הרכבת קדימה ומביאים באופן עקבי תוצאות יוצאות דופן.

הם חדים, מלאי מוטיבציה, מבינים את המשחק לעומק ומפעילים את מערכת ההפעלה הנכונה באופן כמעט אינטואיטיבי.

אבל כאן בדיוק טמונה המלכודת הניהולית הגדולה: המחשבה ש-״הם ממילא יודעים את העבודה, אז פשוט נניח להם לנפשם״.

הנטייה הטבעית של מנהלים היא להניח ששחקן A הוא עובד אוטונומי שלא דורש השקעה. זו טעות.

תחשבו על כיתת מחוננים או על ספורטאי עילית באולימפיאדה - דווקא הטובים ביותר זקוקים למאמן צמוד שיאתגר אותם,

יעלה להם את הסטנדרטים ולא ייתן להם לשקוע באזור הנוחות.

כשאתם לא מאמנים את שחקני ה-A שלכם:

> הם נשחקים או עוזבים - חוסר אתגר וקיבעון גורמים למצטיינים להשתעמם ולחפש את היעד הבא.

> אתם מגבילים את הארגון כולו - שחקני ה-A קובעים את תקרת הזכוכית של הביצועים בחברה.

>  כשאתם ממשיכים לאמן, לדייק ולפתח אותם - הרף של כל שאר הארגון עולה יחד איתם.

המלצה שלי - אל תיפלו במלכודת של ״הם מסתדרים לבד״.   
שחקני A הם לא מכונות אוטומטיות. כשאתם מאמנים את המצטיינים ומחדדים איתם את מערכת ההפעלה שלהם,

אתם לא רק מביאים אותם לשיאים חדשים - אתם מעלים את רף הסטנדרט וההשראה של כל שאר הצוות שמביט בהם מלמטה.

מנהל הוא לא צופה מהצד, הוא מאמן

אם נסכם את התמונה כולה, המספר פי 2.3 הוא לא תעלומה, הוא כתובת על הקיר לכל הנהלה.

הפער בין איש מכירות ממוצע למצטיין לא ייסגר על ידי עוד ישיבת צוות שבה תנזפו באנשים על ״חוסר עמידה ביעדים״,

וגם לא על ידי שליחת הצוות לעוד סדנת ״מוטיבציה ״ או ״כלים להתמודדות מול התנגדויות וסגירות״ (ולרוב, סדנא חד-פעמית).

הפער ייסגר רק כאשר תבינו שניהול מכירות מודרני מבוסס על שלושה עוגנים בלתי מתפשרים:

> הגדרת מערכת הפעלה אחת ברורה
אי אפשר לצפות מהצוות למצוינות כשאצל כל איש מכירות השיחה נראית אחרת.   
תפקיד ההנהלה הוא להגדיר את הארכיטקטורה המדויקת של תהליך המכירה:   
הכנה מקדימה, אסטרטגיה לפגישה, כיצד ממסגרים שיחה, איך מאבחנים צורך עסקי אמיתי, איך מזהים ״מובילים וחוסמים״,

כיצד יוצרים מפות כוח והשפעה, איך מצמצמים חששות של לקוחות במקום להתווכח עם התנגדויות בדיעבד,

יצירת מומנטום ומכירה כשאתם לא בחדר, שרשרת הסכמות ועוד …

> ביטול ״הסגנון החופשי״ ויצירת סטנדרט אחיד לכולם
מערך מכירות הוא לא להקת ג'אז שבה כל אחד מאלתר לפי מצב הרוח.  
בדיוק כמו בטייסת או בנבחרת ספורט מקצוענית - יש מקום לטאץ' אישי, אבל הפעולות הבסיסיות, השלבים ומשמעת הביצוע חייבים

להיות מיושרים לפי סטנדרט מחמיר.

> אימון עקבי, שבועי ומובנה (Coaching)
מנהל מכירות שאינו מאמן את אנשיו באופן קבוע הוא בסך הכל פקיד שמסתכל על לוח תוצאות.
אימון לא נועד לכיבוי שריפות של עסקה שנתקעה, אלא לעבודה מתודית: ניתוח שיחות/פגישות אמיתיות, סימולציות על מודלים של קבלת החלטות, משוב מדויק לשחקני ה-B עם הפוטנציאל, והצבת אתגרים וסטנדרטים חדשים לשחקני ה-A כדי לדחוף אותם עוד קדימה.

שאלת המפתח עבורכם
בסופו של יום, עקומת הפעמון והנתון של פי 2.3 מציבים בפניכם מראה פשוטה:
האם אתם מנהלים שסופרים עסקאות בסוף החודש ומקווים שהכוכבים יצילו את המצב, או שאתם בונים מערכת הפעלה ומאמנים את

הצוות כדי להזיז את כל המערך ימינה? הבחירה הזו, ורק היא, תקבע איפה הארגון שלכם יהיה ברבעון הבא.
 

מה אתם בוחרים לעשות?

-----

מצורף דיון (פודקאסט) בעברית על המאמר - אתם מוזמנים להאזין.